国资智汇 | 国企集团研发与资源管控双循环融合体系建设

图1 “三域三化三支撑”研发管理框架体系

目前聚焦

2020年，国资委将“研发投入强度”纳入国企考核指标且明确“计算经济效益指标时可将研发投入视同利润加回”。2021年，国务院办公厅陆续印发《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》《关于完善科技成果评价机制的指导意见》等材料，强调企业提高研发资源使用效果、提升转化效率、改善经济效益的重要性。

当前，大型国企和央企集团的研发管理体系相对成熟；但站在集团资源管控角度上看，由于研发运营和资源管控分属两个不同的管理线条，多数企业目前存在流程衔接不紧密、责权划分不明确、协调配合存在一定难度的问题。而当前提升研发资源整体效能的关键，需要解决以下几个问题：

如何科学统筹地规划研发资源的投向并动态精准地进行调整？企业的研发资源怎样合理科学分配作为研发管理活动的起点困扰着不少大型国企。如何保证研发资源的投向与企业科技发展战略的科学匹配以促进研发战略的落地？同时，是否能在研发方向、重点领域、合作模式、成效目标等方面实现研发的业务管理侧与财务侧认知统一，以促进对研发资源投向的看法和理解获得充分交流，对研发的大方向做好把控的同时，精细地管控投入到每个项目的资源？

如何完整准确地进行全链条全周期研发核算记录？部分企业苦恼于研发费用核算工作在具体的管理环节和场景中的标准理解、合规记录执行和规则制度落地，系统支撑不足也会导致数据录入效率低下且容易出现错漏。如何通过细化完善的制度及系统支撑促进研发费用核算的合规性和准确性，在研发项目（项目群）管理的各个链条环节中避免研发活动开展和财务核算记录的流程缺失、责任割裂？

如何宏微观相结合、全面多维地评估研发资源的使用效率？受绩效考核和项目评价的引导，很多集团对资源使用过程的监控关注多于对资源管理成效的评估。如何搭建多维全面的研发后评估体系，以推进更好地评估研发资源的使用效率，为公司内外部利益相关方、集团管理层、研发单位提供决策分析依据？

为了实现研发资源费用管理提效的目标，安永建议在研发运营和资源管控双循环体系中，从以下四个方面突破，作为促进管控体系融合的主要抓手：

图2 研发与资源管控双循环融合体系

抓手一：定量动态的研发资源配置

相较于依赖传统的定性评审，企业的研发预算资源配置应加强资源投入与研发运营流程中概念、计划环节的联动结合，根据项目类别的不同，设计科学合理、符合需求的资源估算工具，使研发资源配置由主观、定性向客观、定量发展；设计开发满足研发业务前端和管理层项目评估需求的资源配置机制，同时适应项目预算需动态调整的特点。当项目需求发生变化导致预算需调增或调减时，灵活的资源配置应能根据实际执行与预算数额的差异进行及时调整。

抓手二：准确合规的研发资源核算

企业应重视研发资源核算相关的系统工具和制度体系的建设。一方面，建设开发系统化的工具逐步取代手工填制或电子表格汇总等较为原始的统计方法；另一方面，加强研发资源核算系统和企业研发活动实际情况的结合，完善功能模块及各系统间的通道，提高系统实际利用率和使用效率。相关制度方面，企业应修补完善核算范围及核算方法不够准确、合理的条款，确保研发项目的每个流程都可以找到对应的管理规范。

抓手三：多维全面的研发后评估

企业应结合研发成果的精细化管理，建设评价维度丰富全面的资源转化评估体系，科学（定性/定量）、全面（宏观/微观）、分类（研发组织/项目/成果/产品族）、分层级（公司/研发部门/项目组）地将评价指标分环节（过程性指标-研发全周期、结果指标-成果转化）纳入评价指标。为改变众多企业相对粗糙的研发成效评估方法，管理层应加强对研发后评估的重视程度，宏微观兼顾，充分考虑项目对于战略层面、企业发展层面的影响，除部分经济效益类指标外，根据各类研发成果的特点补充个性化设计的指标，完善评价维度。

抓手四：高效协同的研发资源使用机制

基于建设更加高效协同的企业研发资源使用机制的目标，企业需要将研发运营流程和研发资源管控两个闭环结合起来，实现组织、流程上的双循环。针对从研发资源投入到使用、记录、核算、使用效果评估各个相对独立的环节，企业需要打破组织部门及数据系统的限制，建立统一规范的沟通协作流程，确保研发项目材料归档及时、入账准确，增强信息流转。

安永寄语

目前，促进研发管理整体水平的提升已成为众多大型央企和国企在对标“世界一流”道路上亟需解决的痛点和难点。在接下来的系列文章中，安永将从大型集团企业的管理者视角出发，分别从研发资源投入侧、核查侧、转化评估侧三个视角，逐篇分享研发管理的前沿趋势与领先实践，以期为大家提供借鉴。

【资源投入侧】从资源配置方的视角出发，关注企业研发资源的制定与分解。

► 针对集团层面，如何结合企业战略规划和经营目标，合理制定研发资源大盘？

► 研发单位层面，如何在充分考虑趋势测算、信用调整和管控校验三大因素的情况下，根据自身估算的研发资源需求向集团上报并对集团预算大盘进行合理分解？

► 在项目层面，划定到研发单位的研发资源如何统筹考虑项目需求情况、企业自身特点与管理现状在项目间进行分配和调整？

► 研发资源大盘之间自上而下、自下而上的筹划协作过程中，如何从成本动因的角度出发，合理估计项目需要的实际资源量；同时兼顾项目未来可以为企业带来的预期效益，提升各层级预算资源分配的合理性和科学性？

【资源核查侧】从资源监管方的视角出发，关注企业研发资源使用的合规与标准。

► 对于集团及研发单位，管理层面的检查如何组织开展才能在关注资源整体使用均衡性和占比情况的同时，充分关注使用过程的合规性及相关制度的合理性？

► 项目层面的检查如何重点聚焦项目实际开展过程中研发资源使用的合理性及执行情况?

► 如何充分利用集团及研发单位层面研发检查和项目层面检查之间的相关关系高效获取信息反馈，揭示潜在问题点？

【资源转化侧】从资源使用方的视角出发，关注企业研发资源的使用成效评估。

► 在集团及研发单位的评估中，如何建立涵盖投入、产出、转化率多维度指标的综合成效后评估体系？

► 项目层面，能够科学衡量评价研发项目研究成果及其转化情况的项目成果后评估体系如何设计？

► 集团及研发单位的评估和项目层面的评估之间的关系是怎样的？如何协同二者的使用实现资源转化的整体全面评估？

围绕大型央企和国企研发资源的闭环管理，从资源的投入、核查、转化评估三个方向出发，企业能够以研发与资源管控双循环融合体系为指引，依托领先管理实践，加强对研发资源的整体管控。安永财务管理咨询团队在实践探索和理论研究中积累了丰富的企业研发管理提升项目经验和行业洞见，欢迎有兴趣的各界专家及企业管理人员深入交流、咨询。后续安永将陆续推出研发资源管理系列文章，分篇讲解各个环节的实践经验与管理要点，欢迎持续关注！

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