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百丽新零售公司在线播放_百丽新零售公司全称(2024年12月免费观看)

内容来源：威名网所属栏目：导读更新日期：2024-12-02

百丽新零售公司

2017年，张磊以531亿的天价收购了被称为“中国鞋王”的百丽集团，然而此举却让两位创始人邓耀和盛百椒迅速套现130亿离场。张磊因此被外界嘲笑为“冤大头”。然而，两年后，事情的走向却让人大跌眼镜，邓耀和盛百椒深感悔恨，因为张磊通过三项重大举措，彻底改变了百丽的命运。那是在2017年，中国经济正处于高速发展之中，新兴行业层出不穷，而传统零售业则显得有些老气横秋。在这样的背景下，百丽这个曾经辉煌无比的鞋业巨头也开始走下坡路。面对行业的不景气和公司业绩的下滑，邓耀和盛百椒做出了迅速套现的决定，留下百丽这个“烫手山芋”给张磊。张磊，高瓴资本的掌舵人，以其在投资界的敏锐眼光和果断决策闻名。他的投资生涯可以追溯到上世纪90年代，那时他已经看中了腾讯这个新兴的聊天软件公司，并成为其最早的股东之一。之后的岁月里，张磊的投资版图迅速扩展到京东、滴滴、美团等互联网巨头，这些投资不仅为他带来了丰厚的回报，也奠定了他在投资界的地位。然而，张磊并未满足于互联网行业的成功，他看到了百丽这个传统零售企业的潜力。他相信，通过创新和改革，百丽可以重焕生机。于是，他大手笔收购了百丽的大部分股权，成为新的掌门人。这一举动在当时被很多人视为不智，认为张磊是在做赔本生意。但张磊却有他自己的计划。他首先进行了管理层的大换血，引入了大量的现代管理人才，为公司注入了新的活力。接着，他推动了公司的数字化转型，建立起一个线上线下无缝衔接的销售系统，使得百丽能够更好地洞察消费者需求，提升了产品和服务的精准度。最后，他对产品线进行了精简和优化，专注于开发更具市场竞争力的产品，同时重塑品牌形象，使其重新成为高端时尚的代名词。在张磊的带领下，百丽迅速从困境中崛起，短短两年间，其市值从收购时的531亿人民币飙升至800亿港元。张磊不仅为自己赢得了丰厚的回报，也让百丽的员工和股东们共享了发展的果实。那些曾经嘲笑他的人，如今不得不佩服他的远见和策略。而邓耀和盛百椒，这两位曾经的百丽创始人，看到公司的巨大变化后，想必是无比悔恨。他们错过了重回巅峰的机会，也失去了与张磊同享成功果实的可能。张磊通过他的“三板斧”——更换管理层、推动数字化转型和优化产品线，成功地实现了百丽的华丽转身，证明了他在投资和经营上的深厚功力。 2020年，张磊将自己的投资理念和经历写成了《价值》一书。这本书一经出版，就被国内外50位大咖推荐，如董明珠、曹德旺、马化腾等。2021年4月，它还获得了书香重庆十大年度书籍称号。张磊说，他写这本书的初衷是把自己的人生价值和投资理念传递给想要更好发展的人，获得的稿费也会捐给公益机构。《价值》从各个方面阐述了他对投资的理解和一直以来的商业思维，分析了高瓴资本的投资体系，并分享了他对生活和工作的感受。在这本书中，你可以学习一个成功反击的投资者的自我修养和独特观念，这可以提高你的认知水平。假如你想要进步，想要了解投资的方法，这本书值得一读，相信它能给你不同的指导方向。（如你需要了解书籍，点击下方看一看）

持续创新，百丽时尚以组织改革和数字化破解熵增定律在管理学上，熵增，就是组织自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低的不可逆过程。面对这个宇宙终极演化规律，中国大型时尚鞋服集团——百丽时尚集团（简称“百丽时尚”）将其引入到企业管理和运营中，通过重组组织架构和数字化改革，有效应对并逆转了熵增定律的消极影响，并保持持续创新的能力，构建开放包容的时尚生态圈。重塑组织架构，构建高效的协作机制从管理角度来讲，随着企业的成长和壮大，会逐渐出现一系列问题，如部门之间的僵化、组织结构的臃肿以及创新能力的下降等，企业会从有序逐渐发展到无序状态，此为熵增现象。在百丽时尚的发展过程中，由于集团的扩张以及多品牌战略的推行，导致旗下品牌的纵向管理与地区的横向划分形成了冲突。为此，百丽时尚早在过去就从组织架构上开始改革，真正做到“打通经脉、上下同欲”。其中一个典型举措是，百丽时尚建立了一支品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位并制定营销策略，以及品牌整体的形象和视觉等。2022年，百丽时尚BIC团队就从集团层面统筹，打造了“天生出彩”自然主题大秀，携旗下八大品牌奔赴山海，将消费者带入久违的自然之境，天地山水皆为T台，演绎一场自然与时尚的完美碰撞。此外，百丽时尚还先后成立数据中心、科技中心、会员中心，在组织内部打通数字化和信息化的血脉，并采取“敏捷迭代”的模式推行改革创新，将整个组织架构从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动，构建高效的协作机制，从组织内部化解熵增定律，实现熵减。数字化改革盘活全价值链，共创开放时尚生态圈在商业社会现代化治理和发展的道路上，要对抗企业系统因封闭、割裂等带来的熵增，就必须逐步构建开放的创意系统，通过不断汲取新技术、新应用、新模式实现反熵增。作为天生自带创新开放基因的时尚企业，百丽时尚始终坚持以客户为中心，一方面打造了充满活力、高效创新的研发团队，并积极与国际顶尖的设计师团队、优秀的同行甚至和其他品牌跨界合作，不断汲取外部的智慧和力量，以保持企业创新活力，从而更好地将创意、经验和流行元素融入到产品和服务中，致力于打造最富活力的品牌成长平台，服务中国最广泛的消费者群体，共创开放时尚生态圈。另一方面，百丽时尚将数字化作为对抗熵增的有效手段，通过全面推进数字化改革，强化数字化技术、思维和认知，实现业务的全局透明化和全面敏捷化。据悉，百丽时尚的数字化已经覆盖全价值链，在商品企划、设计及研发环节方面，百丽时尚专有的鞋类开发平台包含鞋楦、鞋款、材料、工艺及品类的数据库，能使设计师在最短时间内将想法转化为设计并高效生产，快速交付给消费者。因此，百丽时尚旗下品牌新品总能稳健掌握引领市场潮流的先机，受到消费者的充分认可。对抗“熵增”是每个伟大的公司成长过程中必需的经历，百丽时尚凭借精准的战略部署、持续的创新能力、灵活的组织变革能力，以及对市场动态的敏锐响应与机制优化，成功破解了熵增定律的束缚，为企业的发展注入源源不断的活力。

利用数字工具重塑核心竞争力，百丽时尚树立行业经营新标杆随着互联网、云计算、人工智能等技术的深入应用，数字经济正与实体经济进行着前所未有的高速融合，驱动着各行各业商业模式的深刻变革。在时尚鞋服领域，这一趋势尤为显著，其中，国内大型时尚鞋服集团——百丽时尚集团（简称“百丽时尚”）便是实现数字化转型的成功范本。作为消费者公认的“中国鞋王”，百丽时尚能在时尚鞋服赛道保持长青的秘诀就在于其自带创新活力，早早洞悉市场趋势，开启数字化转型之路，通过数字化赋能全价值链、重点打造数字营销矩阵，不断强化核心竞争力，为自身及行业发展赋能。数字化赋能全价值链，提升前中后端综合能力数字化并非单一引入数字技术升级某一环节，而是要将整个企业的前中后端运营串联起来，形成高效的发展合力。为此，百丽时尚建立了垂直一体化布局，坚持以消费者为中心，以数字化赋能从产品研发、生产到零售的全价值链，将一件产品所经历的设计制造、仓储销售、门店决策、会员管理等流程全都纳入数字化系统，进而全面提升前中后端综合能力。具体来说，当设计师拥有了设计灵感，百丽时尚打造的专有鞋类开发平台可以通过可视化工具与3D打印技术助其快速落地；随后，生产端会根据“订补迭”模式和商品全生命周期的动态数据呈现系统，实时分析商品的“进、销、调、存”数据，进行科学生产、高效流通，而产品相关的预热造势、营销推广、反馈优化方案都会在企业内部的“组织群”“项目群”“业务流群”中得到快速审批落实。如此形成良性循环，保证既能精准快速地满足消费需求，又不会造成库存积压风险，为自身发展筑起坚固的竞争壁垒。全价值链数字化的成功，让百丽时尚成为了中国领先的时尚潮流公司及规模最大的时尚鞋履公司（以2022年零售额计），并在时尚鞋类连续十余年稳居全国市场份额第一，在激烈的市场竞争中独占鳌头。重点打造数字营销矩阵，多渠道快速触达消费者新消费时代，消费者获取信息的主要渠道是互联网。所以，品牌想要走出去，就得利用好互联网这一数字工具，尽可能多渠道地触达消费者，这也是百丽时尚重点打造数字营销矩阵的关键因素。一方面，百丽时尚打造了集团和品牌公众号及内容营销小程序，不断输出新鲜的集团资讯和品牌动态，实时刷新消费者的信息接收情况，强化品牌印象，并通过企业微信等数字化工具赋能门店数万名导购，让他们跨域时空限制，随时随地为消费者提供上新提醒、产品咨询、活动优惠等高质量服务。另一方面，百丽时尚旗下品牌积极入驻天猫、抖音、小红书等主流社媒平台，通过直播、明星、KOL等方式输出消费者喜爱的优质营销内容，并不断联合多方时尚力量，打造“集团欢聚日”“天猫超级品牌日”“献‘丑’为敬”等线上创意营销活动，持续抢占消费者视野，为企业发展累积声量。现如今，百丽时尚的数字化能力已达到行业领先水平，不仅取得了由工信部牵头制定的数据管理能力成熟度评估模型（DCMM）四级企业等级证书，是近百家四级及以上等级企业中唯一的消费零售公司，而且自2021年起连续三年获得“全域数字化经营榜年度行业经营标杆”，充分展现出数字化转型的坚定决心和显著成果，为时尚鞋服行业与数字经济的融合注入了强劲推力。

2017年，张磊花了531亿买下了奄奄一息的“中国鞋王”百丽，两大创始人乐呵呵地套现130亿离场，并抛下一句:“百丽气数已尽，已无挽留可能。”然而，2年后，他们追悔莫及。当时，投资界的大佬们都惊呆了，张磊，这位高瓴资本掌门人，竟然掏出了531亿的巨款，买下了曾经辉煌一时、现在却陷入困境的“中国鞋王”百丽。百丽的两位创始人，面对这笔突如其来的财富，毫不犹豫地变现了130亿，退出了这场游戏。在退场时，邓耀留下了一句让人心寒的话：“我断言，百丽已经走到头了，已没翻身的机会。” 百丽，上世纪90年代，一个几乎人尽皆知的鞋子品牌，两位创始人曾经一度赚得盆满钵满。但他们为什么会愿意卖掉公司呢？而张磊接手了奄奄一息的国民品牌“百丽”后，是否能让它再次辉煌呢？我们一起来看看。百丽，这个名字在鞋业界可是响当当的。那会儿可国民心中的宠儿。邓耀，百丽的创始人之一，曾经说过一句豪言壮语：“只要有女人的地方，就得有百丽！”这话可不是随便说说的。那时候的百丽，简直就是国内的鞋业霸主。从上世纪70年代开始，百丽创始人邓耀经营一家小店开始，到1991年深圳注册第一家工厂，1995年率先开展区域经销+百货商场零售终端的模式，1998年全国销售布局基本完成。截止2012年12月31号，百丽在中国拥有自营零售店17564家，已经覆盖了300多个主要城市，而且还在以每年1000到2000的速度在增长。这是一个非常惊人的数字。为什么这么说？麦当劳和肯德基在中国有多少家店面？麦当劳差不多是1500家，肯德基大约是4000家。然而，百丽是它们的5－10倍！中国女鞋前10大品牌中，百丽已经拥有6个品牌。毫不夸张的说，在中国主流女鞋品牌中，百丽已超过半壁江山，可以说是彻底的控盘了。然而，这一局面不久后便被打破了。随着电商的兴起，大家开始习惯在家里点点鼠标，轻轻松松就把东西买了。这种新鲜的购物方式，就像是发现了新大陆一样，让顾客们都沉迷其中，乐此不疲。这样一来，百丽的实体店就遭殃了，销量直线下滑，别说卖得多好了，就连店里的顾客都少得可怜。两位创始人看着这情况，心里那个急啊，就像是热锅上的蚂蚁。他们觉得电商这玩意儿，将来肯定是主流，百丽这种实体店，怕是没戏了。曾引以为傲的连锁店，一下子成为最重的负担，沉重的租金成本让他们觉得，百丽就像是一艘漏水的巨轮，再不离开，就会一起沉没。正在在这个时候，张磊出现了。他看着百丽，就像是逮到了一个机会。他没有被百丽的现状吓倒，反而觉得这是一个挑战，一个机会。他决定出手，用531亿港元收购了百丽。此时，两位创始人已经焦头烂额了，嘿，这不送来一个傻傻的接盘侠吗？于是，赶紧套现了130亿元，乐呵呵地离场了。但是，事情真像他们预期那样发展吗？可不！张磊可不是那种随随便便就掏钱的人，这位连巴菲特都赞赏的投资人，心里面可有盘算了。他觉得，百丽这个品牌，还是很有潜力的，只缺布局。张磊对百丽的现状进行了深入的分析。他的目标是将百丽打造为一家线上线下销售融合的女鞋公司。他的第一步，就是开设网店，让百丽走进电商的大门，实现数字化转型，拓宽销售渠道。张磊还搞了个C2M模式，就是顾客想要啥，工厂就生产啥。他把顾客的反馈通过系统直接送到工厂，让产品升级的速度嗖嗖的。然后，他加快了步伐，要求设计团队推出新款女鞋，以跟上时代的潮流，满足年轻人的审美。同时，他也减少了线下门店的数量，他认为线下门店不在于数量，而在于质量。他要求提供一流的服务和购物体验。果不其然，在张磊的精心策划下，百丽焕发了新生。许多顾客在新装修的百丽门店购物时，都惊讶于百丽的变化，感叹购物体验的愉快。 “哇，这还是我认识的百丽吗？”一位顾客在试穿新款女鞋时惊叹道。 “是啊，变化真大！”另一位顾客附和道。此外，张磊还在门店引入了人工智能系统，分析顾客的购物数据，为他们推荐合适的鞋款。他还对门店进行了一番改革，不仅提高了服务质量，还让实体店更有特色，让顾客一进来就能感受到不一样的体验，这样一来，客源自然就多了。线上网店的经营也与线下一样，升级提供的退换货服务等服务都得到了消费者的认可。在张磊的带领下，百丽只用了两年时间，就从谷底爬了上来，成功转型，实现了盈利。 2019年10月10日，百丽旗下的滔搏在港交所上市，这可是个大新闻，百丽就像是打了鸡血一样，首日收盘就涨了8.82%，市值达到了574亿港元。到了2021年，百丽的营业额达到了217亿元，净利润26亿元，这简直就是一次华丽的转身。不知道两位创始人当时放弃了百丽，现在有没有肠子都悔青了。百丽的故事，还在继续。张磊的这步棋，现在看来，走得还真是妙。

激发数字化建设力量，百丽时尚按下鞋服行业升级“加速键” 近年来，大众消费需求变化快、服务体验要求高，时尚鞋服企业和品牌该如何应对？答案是，数字化。以中国大型时尚鞋服集团——百丽时尚集团（以下简称：百丽时尚）为例，数字化为其带来了更优的全产业链经营模式，实现了更快的市场响应速度，助力品牌价值提升，以及业务的高质量增长。根据波士顿咨询发布的报告：中国时尚消费正处于“量稳质升”阶段，未来十年，中国鞋服市场总量预计稳定在三万亿元的规模。从市场导向的角度出发，百丽时尚将数字化建设作为长期主义，实现了商品企划、设计研发、生产制造、零售运营在内的业务流程数字化，从而提升反应速度及运营效率，持续满足消费者期待并为之创造价值。近年来，百丽时尚不断开发数字化工具，从技术层面实现与数字浪潮的互联互通，2024年1月还取得了由工信部牵头、首个国家标准的数据管理能力成熟度评估模型（DCMM）四级企业等级证书；同时，不断将数字化资源与品牌价值相融合，如吸引业内优秀人才、打通线上线下销售渠道、驱动增强一线店员及区域经理的能力，助推行业数字化进程。面向时尚鞋服行业不断求新、求变、求美的消费者，百丽时尚搭建专有鞋类开发平台包括鞋楦、材料、工艺及品类的数据库，使设计师能在极短时间内将想法转化为设计；打造智能生产管理系统，自动将不同SKU及优先级别的产品订单转化为对原材料及产能的要求，提升生产效率；开发专有商品管理系统，涵盖整个商品生命周期，满足20个品牌的所有线上和线下订单需求；通过数字化工具赋能一线员工，提高其在店内人员管理、商品管理、销售目标管理、店员管理、门店业绩管理等方面的能力，从而有效触达客户，提供更到位的服务。数字经济浪潮的迭起，促使数字技术与实体经济融合发展不断推进，为时尚鞋服行业创造了前所未有的增长机遇。百丽时尚还积极建设数字化销售体系，不仅持续加码天猫、京东、抖音商城、小程序等线上渠道的布局，还大量投入直播、明星、KOL等线上新兴渠道，提升经营效率与购物体验，以多样化的销售形态与消费者深度互动。根据弗若斯特沙利文的资料，按2022年线上时尚鞋履零售总额统计，百丽时尚在所有中国公司中名列第一。数字化，并不代表“冷漠”与“冰冷”，而是以人为本，用先进科技创造温度和个性。百丽时尚坚持以消费者为中心，夯实数字化发展能力，与客户建立更人性化的信任关系，用实际行动回答了“消费变局”的解题关键。

2017年，张磊耗资531亿收购“中国鞋王”百丽，两位创始人迅速套现130亿离场，张磊被当成“冤大头”。然而，让人意想不到的是，2年过后，两位创始人追悔莫及，只因张磊做了3件事情。百丽，这个曾在中国鞋业界称王称霸的品牌，由邓耀和盛百椒共同创立。从小作坊起步，百丽凭借其时尚的设计和合理的价格迅速在市场上站稳了脚跟。然而，随着电商的兴起，传统零售行业受到了巨大的冲击，百丽也难以幸免。在市场份额逐年萎缩、店铺成本高企的双重压力下，百丽的股价和市场价值均出现了急剧下滑。张磊，一位投资界的重量级人物，创立高瓴资本并通过其独到的投资眼光在多个行业实现了高额的回报。即使在外界看来百丽已是日薄西山，张磊依然决定出手，不仅因为他看到了百丽的潜力，也因为他对未来市场的独到判断。当张磊以531亿港元的价格收购了百丽53%的股份后，他面对的是一个财务状况堪忧且市场定位模糊的品牌。百丽曾是市场的佼佼者，但随着电商的兴起，传统零售业的生存空间被极大压缩。首当其冲的就是数以万计的线下门店，这些门店在网络购物的冲击下显得格外笨重，运营成本高昂而回报日渐减少。在张磊的指导下，百丽首先调整了其门店战略。他并未选择大规模关闭实体店，而是通过数据分析，精选了位置优越、业绩优良的门店进行升级改造。这些门店的外观由此变得更加现代化，店面设计融入了更多的透明玻璃与明亮的照明，以吸引路过的顾客进店。店内的产品陈列也更加注重体验感，试鞋区配备了舒适的座椅和宽敞的镜面，使得购物体验大为提升。在推动百丽产品线的革新中，张磊采取了与消费者直接对话的方式，通过社交媒体和在线调查收集客户反馈，了解他们的需求和未满足的市场空间。这些数据直接传送到设计和生产部门，使得每一款新推出的鞋子都能尽可能贴合市场需求。百丽的设计团队不再局限于传统的设计思路，而是开始尝试更多大胆的色彩与创新的材料，推出了一系列既符合时尚潮流又舒适耐穿的新产品。为了提升效率，百丽的生产线也经历了自动化改造。工厂引进了多条自动化生产线，从切割皮料到成鞋包装，每一步都精确到毫米。自动化不仅提高了生产效率，也保证了每一双鞋的制造质量。此外，百丽的物流系统也被重新组织，实施了更为科学的库存管理和更快的配送响应，确保产品能够迅速从工厂送达全国各地的门店及消费者手中。张磊对企业文化的重视在百丽的转型中扮演了至关重要的角色。他不是那种只坐在高层办公室发号施令的CEO，而是一位深入企业一线，与员工面对面交流的领导者。每个季度，张磊都会安排时间访问百丽在全国各地的门店和生产基地。无论是繁华的都市中心还是偏远的工业区，他都亲自走访，以确保每一位员工都能感受到公司对他们的重视。在这些访问中，张磊总是耐心地听取员工的工作汇报，详细询问他们在生产和销售过程中遇到的困难。在一次访问东莞的鞋厂时，他穿过长长的生产线，机器轰鸣声中，他详细观察了从裁剪、缝合到成品打包的每一个环节。工人们在他的鼓励下，分享了许多提高效率的小建议，张磊不仅当场批准这些改进措施，还提出将这些创新应用到其他工厂的生产线上。张磊同样关心员工的生活状况，他推行了多项福利政策，比如改善工作环境、增加员工休息区、提供更加合理的工作餐，甚至在一些关键工厂设立了儿童看护中心，帮助需要照顾孩子的员工减轻负担。这些措施大大提升了员工的幸福感和归属感，使他们更加投入到工作中。经过几年的不懈努力，百丽的形象和业绩都有了显著的改善。到了2019年，百丽不仅成功挽回了市场的信任，还顺利完成了在香港证券交易所的上市。上市首日，百丽的股价表现强劲，市值一度飙升，成为资本市场的焦点。这不仅是对张磊及其团队努力的肯定，也是对百丽品牌重新焕发生机的有力证明。邓耀和盛百椒，百丽的两位创始人，在离开数年后看到了百丽的这一成就，内心五味杂陈。尽管他们在最初选择离开时取得了巨大的经济利益，但见证百丽在新领导下的腾飞，他们不禁感到了一丝遗憾。他们开始意识到，百丽不仅是一家公司，更是一个充满可能的平台，如果他们留下来可能会共同见证一个更加辉煌的篇章。张磊的成功不仅在于他敏锐的商业洞察力，更在于他对人才的珍视和对企业文化的培养。他通过实施前瞻性的战略和创新的管理理念，将一个濒临崩溃的老品牌转变为一个充满活力和创新精神的现代企业。百丽的案例在业界被广泛讨论，成为了传统制造业如何在数字化浪潮中转型并成功的典范。这一转型过程中的每一个决策，每一次创新，都不仅仅是对产品和市场的投资，更是对人的投资。张磊深知，一家公司的真正价值来源于其人员的热情与创造力。通过关注人的成长和发展，张磊不仅重塑了百丽，也为整个行业树立了一个如何通过人本管理推动企业发展的范例。#我要上热门#

内容、服务、组织协同共进，百丽时尚构建数字化零售新生态在数字经济浪潮的推动下，鞋服行业正在经历一场深刻的变革与重构。传统消费与新兴科技的融合，成为了当下鞋服零售升级的重要趋势。为了推进零售业务的数字化转型，国内大型时尚鞋服集团——百丽时尚集团（简称“百丽时尚”），从内容、服务、组织三个方面同步发力，构建零售端数字化生态，实现客户体验的飞跃式提升。内容数字化，架起品牌和客户之间的桥梁随着越来越多的企业对数字化转型的需求增加，小程序的发展空间不可限量。基于小程序自带流量的天然社交属性，百丽时尚积极投入研发，推出了内容营销小程序，不仅集中了大量优质的素材，还使得导购人员能够迅速、准确地分享那些可能引发顾客兴趣的内容，显著提升了品牌与顾客的沟通频次和质量，增强了顾客的信任感。同时，百丽时尚在抖音、小红书、视频号、B站等社交媒体矩阵式布局，通过优质的内容输出及双向互动不断培养消费者心智，进而有效激活了潜在的消费需求。服务数字化，提供全时段无边界服务数字化的目的之一，是以先进的技术和手段升级服务，重塑品牌与消费者的关系。在当今以客户为中心的商业环境中，百丽时尚正利用小程序等数字化工具和载体，深入地洞察客户需求，从而制定更加精准的营销活动推荐和个性化服务。更重要的是，通过利用数字化工具，百丽时尚可以将标准化的服务能力复制给数万名导购，让导购在服务的过程中充分发挥主观能动性，突破线下门店的时空限制，从而提供全时段、无边界的高质量服务，实现了服务过程的数字化，极大提升了客户的体验。组织数字化，实现内部高效运营和协同数字化也为百丽时尚的组织架构提供了新型协作的可能性。特别是在客户运营方面，百丽时尚采用了分层级的管理模式，包括集团、区域和门店三个层级。为实现组织内部的高效运营和协同，百丽时尚通过构建智能群生态和数字升级全价值链，从实际业务场景需求出发，将全国团队搬进企业微信、钉钉群等数字化平台，通过“组织群”、“项目群”、“业物流群”等精细功能区分，打通了各环节的信息链路，实现了组织、沟通、业务的实时在线。通过数字化工具和算法驱动，百丽时尚能够将集团策略和活动精准地推荐给员工和门店，确保信息的及时传递和有效执行，为客户提供更加优质、全面的服务。除了内容、服务、组织数字化外，百丽时尚始终坚持“全价值链数字化”的原则，构建消费者全生命周期的数字化运营模型及会员运营体系，围绕离店经营、引客回店、各大区渠道伙伴的联域共营、视频号直播牵引集团公私域联动，全面深化全渠道客户数字化服务，并通过数字化增长、业务中台建设、数据中台建设以及智能制造探索的协同推进，让数据真正发挥业务价值，驱动经营决策的科学化、精准化。

探索DTC创变之道，百丽国际直面客户撬动业务“韧性增长” 当下多变的新消费环境，考验着企业对消费者需求、市场趋势的敏锐洞察。基于此，DTC（direct-to-consumer，直接面向消费者）成为品牌建设的重心，在全球范围内涌现出一批依靠 DTC 模式快速成长的品牌企业。作为国内大型时尚及运动产业集团，百丽国际以直营为“基石”，以数字化为“推手”，在DTC转型路径上持续探索和创新，创造了巨大的商业价值。 DTC模式以用户驱动业务发展，通过缩减中间渠道或去“中间人”化，直面用户营销，使得企业可有效控制销售成本，确保品牌跟消费者建立直接关联。早在三十多年前，百丽国际就通过垂直一体化布局，能够较其他品牌更敏锐地对市场做出反应、更好地优化决策，构建起产品力和渠道力的增长飞轮，为后来的DTC转型夯实了基础。在直营模式之上，百丽国际依托多年积累的零售网络优势，充分利用全国近万家门店网点的数万名导购作为全域经营的核心推动力。具体来说，在线下门店，导购作为终端完成数据上传和任务执行，保证数字化门店体系的有效运作，在线上，导购通过数字化工具与消费者进行“对话”，突破时间和空间的限制，使品牌和消费者形成更紧密的链接和互动。如此一来，百丽国际的导购成为与客户交互的触点，充分延伸了消费者与品牌交互的时间空间，提升了消费者价值。虽然DTC模式十分重视消费者体验，但其更接近消费者、关注消费行为、重视消费者生活形态的背后，需要一系列的布局和运营投入，若没有数字化的基底，很难实现长效主义。近年来，百丽国际一直在数字化转型方面做努力，通过数字化改造，搭建消费者全生命周期运营，不断优化消费者购物体验，同时用数据和技术赋能全价值链，在产品研发、生产制造、零售、供应链等方面深耕，不断强化核心竞争力。为了更好地服务消费者，百丽国际还建立起了品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位并制定营销策略，实现品牌升级；从组织层面着手，通过改革组织内部架构，打通数字化和信息化血脉，方便各地区、各渠道产生的营运数据更好地服务于集团整体的战略分析；同时探索出“敏捷迭代”的内部创新模式，先试点再推广，实现平稳推进，进一步推动DTC升级。通过不断地践行DTC商业模式，百丽国际能够精准、及时、灵活地获得用户信息与反馈，基于数据驱动业务决策与实践；构建出丰富直接的新零售业态，包括自营电商、线下直营店、线下快闪店等，缩减了中间渠道环节；极大提升了用户洞察、营销传播、生产设计等各环节的质量和效率，真正实现“以消费者为中心”。目前，DTC模式正逐渐进入精细发展期，在这个过程中，百丽国际也在不断深化和创新DTC模式，持续加强数字化能力和全渠道布局，在品牌建设、产品创新、门店运营、客户营销等方面深耕，为消费者带来更加优质、便捷、个性化的产品和服务。

安踏收购亚玛芬：从细节看未来假期期间，我投入了大量时间，根据安踏的招股书和公告文件，构建了一个完整的DCF和投资回报测算模型。这个模型详细分析了安踏如何通过收购Amer Sports来提升其市场地位和财务表现。 2018年末，安踏、Foutainvest和Anamered Investments以56.6亿欧元（股权价值46.4亿欧元，债务9.5亿欧元，交易费用0.73亿欧元）的总对价收购了Amer Sports。此外，安踏还注入了26.6亿欧元的资本作为股权。 Amer Sports的计息债务是其净利润转正的主要障碍。其主要长期债务包括17.8亿美元的机构贷款和40.1亿美元的关联方贷款。其中，26亿美元的JVCo Loan 1将在IPO时转化为股份并注销，进入留存收益；14亿美元的JVCo Loan 2将用IPO收益偿还，这将节省约6亿人民币的财务费用，从而提高公司未来的利润。这次IPO对Amer、其母公司和现有投资者都具有重要意义。具体分析请见图3。这次收购让人联想到高瓴资本当年对百丽国际的收购，并试图于2022年重新登陆港股。百丽国际面临的主要问题是品牌定位和渠道单一，产品更新和定位跟不上。高瓴接手后，虽然提升了2万家直营门店的零售效率和电商渗透率，但重新上市时的数据表明，其收入规模和质量较之前有所下降。高瓴的“赋能”措施并未改变百丽的被动局面。我认为高瓴最成功的是看中了成熟品类中渠道的价值，并成功通过分拆上市使其得到重新估值。相比之下，我更看好安踏收购后亚玛芬的发展。首先，安踏作为行业玩家，在营销和渠道赋能方面更加精通，拥有多年积累的成熟管控模型。与高瓴主要依靠外部团队入驻不同，安踏对运营细节和消费者需求的洞察能力更强。其次，亚玛芬的品牌定位比百丽刚接手时更加清晰。例如，始祖鸟商品体系相对完整，定位在高增速的户外滑雪运动市场。收购后，安踏不需要进行大调整，重要的是给渠道提供支持。安踏作为多品牌运营商，在渠道资源谈判时非常有竞争力。而百丽的传统女鞋定位显然难以更新，高瓴作为财务投资者在渠道方面没有太多优势。总的来说，安踏收购亚玛芬后，通过其丰富的经验和资源，有望在品牌定位、渠道优化和财务表现上取得显著提升。

𐟛️年销100亿重奢场招商秘籍𐟔劰ŸŒ†长沙IFS，这座九龙仓打造的零售巨擘，以241,000平米的购物天堂姿态屹立，汇聚了370+品牌，从国际大牌到生活时尚，应有尽有。𐟒Ž 𐟔近日，我们深入了解了IFS的招商策略。2023年，这里将进一步加大重奢投入，向更高端市场迈进。𐟚€奢侈品承租能力强劲，一楼部分较弱品牌已迁至楼上，新晋品牌如Celine、Chloe等闪亮登场，影院也由百丽宫升级为英皇影院。𐟎슊𐟓ˆLVMH疫情后的财报显示，奢侈品市场在涨价中迎来更多买家，这背后的商业逻辑令人瞩目。年轻人似乎嗅到了投资商机，入手转手间还能赚取差价。𐟒𕊊𐟒𜩇奢场正加速扩张，华润万象、恒隆地产等头部商管的高端线纷纷布局，瞄准了中国市场的巨大潜力。而视频号的崛起，更是为奢侈品市场注入了新活力。𐟓𑊊𐟛’如今，奢侈品市场正迎来前所未有的繁荣，重奢场成为了新晋的投资热点。你准备好迎接这场购物盛宴了吗？𐟌Ÿ

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