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公司战略维度权威发布_公司战略怎么写(2024年11月精准访谈)

内容来源：威名网所属栏目：观点更新日期：2024-11-29

公司战略维度

「环境不确定性矩阵」是一种战略分析工具，它从环境的复杂度和变化程度两个维度来划分外部环境。这两个维度分别代表了环境的简单与复杂，以及稳定与动态。通过这两个维度的组合，环境被分为四种类型： 1.简单且稳定的环境：这种环境下，企业面临的不确定性较低，可以较为准确地预测未来趋势和竞争对手的行为。企业可以制定长期规划，并专注于优化现有运营效率和成本控制。 2.简单但动态的环境：尽管环境相对简单，但变化迅速，企业需要保持灵活性，快速适应市场和技术的变化，以抓住新的机会或应对潜在的威胁。 3.复杂但稳定的环境：在这种环境中，虽然有许多不可预测的因素，但整体变化不大。企业需要进行深入的市场研究和分析，以理解复杂的因素如何影响其业务，并据此制定策略。 4.复杂且动态的环境：这是最具挑战性的一种环境，因为它同时具有高度的不确定性和复杂性。在这种环境下，企业必须不断创新，建立强大的情报系统，以便及时获取信息并做出快速决策。环境不确定性矩阵可以帮助企业认识到外部环境的不确定性和复杂性，从而更好地评估潜在的风险和机会。该模型促使企业根据不同的环境类型调整其战略规划和决策过程，以提高适应性和竞争力。 #思维模型# #企业战略# #环境分析#

五年财务工作总结：资金流管理的秘诀财务管理是公司管理的核心，而资金管理则是财务管理的核心。资金管理是一个多维度、系统化的过程，目标是确保企业的资金流动性、收益性和安全性，从而支撑整体战略和运营目标。资金流的管理优化不仅仅是日常资金的调度和监控，更是与公司业务发展、财务规划和风险控制紧密结合的战略性工作。具体来说，可以从以下几个方面进行资金流分析和优化管理：资金流动性管理 𐟒犠确保企业资金能够及时、有效地流动，满足日常运营和发展的需求。资金收益性管理 𐟒𐊠 通过合理的投资和资金运作，提升企业的资金收益。资金安全性管理 𐟛᯸ 保障企业资金的安全，防止资金损失和风险。通过这些措施，可以有效优化资金流，支撑企业整体战略和运营目标。

「迈向卓越之路」企业战略决定了一切百分之一是3分良好千分之一是4分优秀万分之一是5分卓越如果你用5分的标准跟2分及以下的企业沟通或跟没有战略那逼就根本不在一个维度上追求卓越之路一定很辛苦、很孤独不难不做，先苦后甜这就是市场化经营最高哲学

银行人才库建设指南：五大步骤助力人才储备在当前的市场环境下，银行如何确保人才供应不断链？深入了解人才库建设的五大核心步骤，让你的银行在激烈的市场竞争中占据先机！ 𐟓š 构建能力模型每个岗位都有其独特的能力要求。学习如何根据企业战略，为关键岗位定制能力模型，精准选拔和培养人才。 𐟧 多维度人才评估从专业技能到心理素质，全面评估候选人的潜力。掌握如何运用专业笔试、面谈、文件筐测试等多种工具进行人才测评。 𐟓ˆ 定制化人才培养计划根据评估结果，为每位候选人设计个性化的培养路径。探索集中培训、导师制、行动学习等多元化培养手段。 𐟌€ 人才库的动态管理人才库不是一成不变的，学习如何进行动态管理，确保人才库与企业战略同步更新，随时准备应对挑战。 𐟌 认识人才库的重要性人才库不仅是备选名单，它是企业持续发展的战略储备。了解如何通过人才库快速响应市场变化，保持企业活力。通过以上五大步骤，银行可以更好地管理人才资源，确保在市场竞争中立于不败之地。

企业的战略意图很多，因此分类管理就变得很重要。战略意图无论是什么，其目的都逃不出企业的生存和发展，因此我们可以把战略意图分为为两类：生存和发展。另一方面，战略意图要想实现，就需要把其转化为一个个业务，然后分配给团队去执行。因此，可以把战略意图分为两类：业务和组织。战略意图就可以按照企业的目的维度（生存和发展）以及和人事的相关性（业务和组织）组成一个2㗲矩阵，即「企业战略意图矩阵」。在该矩阵中，我们把战略意图分为四类，即组织创新类战略意图、业务创新类战略意图、业务优化类战略意图和组织优化类战略意图。 #思维模型# #企业战略# #战略意图#

战略一般分成这么几类：总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略，不应该只做公司的整体战略，下面的层次也应该去思考。公司战略层面，要考虑公司的机会在哪里？顶层的商务怎么设计？各个业务群长中短的目标怎么确定？怎么保持有效增长？这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线，分BU，分销售，分区域。华为纵向有三个BG的战略，横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程，是其他人不能替代的。华为做战略有两个基本的管理原则：第一个是客户导向，第二个是目标导向。以客户为中心，不仅包括文化方面，内部流程和客户界面都要以客户为中心，从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设，而有的企业搞的是段到段的流程，所以就没法拉通。

前几天聊了一个负责200w+岗位的猎头是某家猎头公司的partner，平时负责的是C-level VP或者president的岗位，当然我不是他的target候选人，这次来对接我是因为他下属忙不过来所以他来sourcing ㅤ 这位猎头说话温柔待人客气，我们简单聊了双方过往的履历，后续的职业方向和预期，他言语间自带的高管气质和风度让人感觉很有信服力他给我推的岗位是民企中类似集团管理的储备角色，具体岗位信息没聊（当然也可能实际并不存在这个岗位，只是把候选人约过来聊聊看看适配度推荐结果还未知，暂时不重要～想要分享的是，谈话期间他问的一个问题让我印象深刻：作为财务总监，年底的时候应该关注什么？ ㅤ 问题本身并不难，我下意识的答案是两个：关注公司年底业绩情况，以及第二年的战略方向及匹配的预算机制 ㅤ 这个答案明显没有hit对方，他再次补充问到：如果更往上一步，作为整个集团的CFO应该思考什么？ ㅤ 在他问第二个问题的时候我突然有点醍醐灌顶：我似乎还在用执行维度的解法在思考高维度的问题 ㅤ 聊天结束后，我脑子里一直在循环这个想法：高阶职场应该把思维模式从“结构化思维”向上进化为”系统化思维” ㅤ 如果说基层的执行思维只基于标准流程化的工作，在这个层级，能把复杂问题拆解、分类和归纳，简化问题、清晰表达目的即可，搭建好自己的工作SOP，执行好手中每件事 ㅤ 往上走一层，中层管理就要引入决策思考：项目是否实施、如何实施；执行层级想跳到中层，最先要学会解答的就是“做不做”、“如何做”、“值不值得” ㅤ 如果还想再往上一层，就需要着手大量的商业决策，面对公司整个复杂商业体，从商业管理的角度，拉动业绩的角度，从集团的层面看公司现下的商业模式合不合理，是否需要优化机制和组织变革 ㅤ 最后再往上一层，需要熟知整个市场行情、行业发展，研产销上下游的链路、市场定位和份额、公司核心竞争力 ㅤ 职场人在职业中属于哪个阶段，是否能看到“大局“，是否能从“点”延展到“面”，这些其实从日常交流传达的信息就能判断，这同时也是执行层很难和公司高阶职位的人打交道的原因 ㅤ 希望大家都能意识到：向上思考，理解手头所做事情是链路的哪一环节，链路背后又对应着怎样的业务，拔高全局的视角，考虑问题的各个层面和交互关系，以及各个部分之间的动态交互作用，慢慢形成自己的思维体系 #get职场新知识# #找工作#

麦肯锡7S模型，管理神器！嘿，大家好！今天我要和你们聊聊一个超级实用的管理工具——麦肯锡7S模型。这个模型可是商业大佬们的心头好，用来制定企业战略和管理公司。掌握了它，你也能在企业战略管理中游刃有余！ 𐟔 麦肯锡7S模型是什么？简单来说，麦肯锡7S模型就是通过七个维度来全面分析你的企业战略和管理：结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、战略（Strategy）、员工（Staff）和风格（Style）。 𐟎ˆ 如何使用麦肯锡7S模型？这个模型可以用在企业战略规划、组织结构优化、企业文化建设等等方面。总之，只要有战略和管理需求的地方，都能用到7S模型。 𐟓š 掌握了麦肯锡7S模型，你在商业世界里会更加得心应手。记得，分析是第一步，行动才是王道！希望这个小工具能帮到你们，让你们在商业管理中更加游刃有余！如果有任何问题或想法，欢迎在评论区留言哦！

品牌战略的6大关键性选择题是什么？上一篇HBG品牌增长研究院系统拆解了品牌战略洞察的5大维度。那么在完成洞察后，下一步便是战略规划的关键性选择，这里面又包括6大核心问题品类战略产品战略商业模式战略品牌增长模式用户战略品牌建设模式这些战略选择是基于之前的深度洞察得出的，而非简单的拍脑袋决策。有了基本的战略选择后，我们才会涉及所谓的战略愿景和战略目标，所以其顺序是有先后之分的，并非先定一个长远目标，比如今年要做 130 亿，然后再去拆解如何实现，这种做法不可取。我们要让品牌成为钢筋混凝土筑成的坚固建筑，而不是像乐高积木那样只是简单拼接。这其实是非常缺乏体系化逻辑，无法串联在一起的。总之，清晰的品牌战略，远胜勤奋混乱的品牌执行。创始人不需要依赖外部咨询公司，靠自己内部团队，从0到1就可以清晰梳理《品牌战略》。要小心，品牌战略不是高屋建瓴的PPT，而一定要能拆解、好落地。品牌战略是数学题，是可以拆解成为落地具体工作。「品牌战略」「企业战略」「创始人」「品牌战略BSM」「战略规划」「HBG品牌快讯超话」

战略（方向）： 1、关键方向：客户需求、核心技术、质量、产品定位。 2、战略能力：如果一个公司的文化、机制、人才三方面的维度都做到位了，会对外呈现出一种特别强的能力，这个能力指的就是战略能力，战略思维能力和系统思考能力。 3、目标解码是由下往上的，而目标分解是由上往下的；目标解码是下面去解上面的目标，我会支持领导的目标，这个就叫解码 4、寻找商业伙伴：建立在商业上的友谊，远比建立在友谊上的商业更加靠谱和持久。 5、战略思想不等于战略规划，战略规划就是把企业未来的业务图景以大家一起研讨的方式形成共识。 6、对事负责与对人负责制的根本区别，对事负责制是一种扩张体系，只对目标负责；对人负责制是一种收敛体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。要坚持对事负责制。——事 7、瓶颈突破关键点：一个企业把“企业哲学”和“心灵”两个维度做好，就能不断吸引价值观一致的员工，在企业成长期实现突破。——人 8、规范化管理的六个系统：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范。