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公司副总绩效权威发布_2024评副高职称最新政策(2024年11月精准访谈)

内容来源：威名网所属栏目：观点更新日期：2024-11-26

公司副总绩效

职场上，人情世故远比你想象的复杂。小张最近就栽了跟头。他工作认真，能力也不错，一直以来都是领导眼中的“好员工”。可最近公司内部调整，一个新来的副总空降，直接插手了小张负责的项目。这位副总，人脉广，背景深，说话一套一套的，表面上对小张客客气气，实际上处处掣肘。他先是以“经验不足”为由，否决了小张已经完成大半的方案，然后又提出了一堆不切实际的要求，故意增加小张的工作量。小张本想据理力争，但考虑到这位副总的背景，又怕得罪人，只能硬着头皮加班加点，重新调整方案。结果，新方案提交后，副总又找出一堆新的问题，如此反复，小张的工作进度严重延误，原本的绩效考核也岌岌可危。更糟糕的是，副总还暗中打压小张，在其他同事面前贬低他的能力，甚至故意散播一些对他不利的流言蜚语。小张原本良好的口碑，也因此受到了影响。他这才明白，职场上的竞争，不仅仅是能力的较量，更是人脉和资源的博弈。那些表面上的和谐，往往暗藏着汹涌的暗流。小张的遭遇，并非个例。很多职场新人，都曾因为不懂人情世故，而吃了大亏。如今，小张正在积极寻找新的机会，他希望下一次，能够更好地应对职场上的复杂关系。他需要学习更多，提升自身实力，也需要更加谨慎地处理与同事和领导的关系。这起事件也给他敲响了警钟：职场如战场，处处是陷阱，步步需谨慎。#多的是你不知道的事# #我要上热门#

德云社这是遇到坎了吗？先是刚丝节现场有人现场拉横幅“于家乐”，后有曹鹤阳荣任人力总监后，德云社疑似内讧，张文顺女儿同时也是德云社演员的张德燕就在账号里连续发文，公开斥骂“戴眼镜肥猪曹”，“你有种欺负我试试，让你满地找眼镜找牙”，疑似是“肥猪曹”欺负了张德燕极为关心之人，“肥猪曹”是曹鹤阳吗？其实德云社作为一家演出公司，现在的人事配备是有问题的，公司应该配备职业经理人及相应的人力、财务等行政人员。此次提升烧饼为副总、曹鹤阳为人力总监，你可以看看烧饼他们具备副总和人力总监的综合素质吗？特别是烧饼，一个初中都没毕业的人居然能够出任几百人的公司的副总。德云社要想长远发展，要靠制度管人，要建立现代的企业制度。员工管理、演出管理、绩效分配等，都应用制度管理。演员只是演员，只负责演出就可以了，而不应参与任何管理工作。而职业经理人主负责管理，确保公平公正就可以了。 #热点引擎计划# 素材来源网络,如有侵权,请联系删除。

小微企业的中层，并不是中间层，而是重要的中坚层虽然初创企业要扁平化，但中坚层有利于公司稳定，增强战斗力哪些人适合提拔到中坚层？看处在公司什么岗位上，比如小公司做销售的骨干一般适合提拔。如果设计岗位能创造公司新的业务线，也可成为新业务线的负责人。如果岗位只有一个人的公司中坚，他只要做好自己就行了，如果让他带团队，压力会毁了他，到时不光会损失一名优秀员工，也会得到一个绩效糟糕的团队。性格上会沟通，工作上要求严格的中层适合提拔，不要给市面上常见的头衔，比如副总经理、总监。如果没有具体职责，不要为了个别人设立特别的岗位。杨军、盛予安和何志锋主编；刘亮、刘瑞婕、王晗露、龚月茗参编的新书《股权兵法：数智时代资本之道》很快出版，敬请期待。股权兵法：数智时代资本之道

中国的国有企业正在推行末等调整和不胜任退出制度，有智库文章说此项政策主要针对管理人员。我建议将每年国企绩效考核当中针对末等调整和不胜任退出完成以后所空出来的管理岗位名额，安排由低半级的本企业内外的管理人员进行竞聘，择优录用，提拔半级。比如说公司副总经理就是企业副处级的干部有末等调整和不胜任退出的，将空出来的副总经理职位要求发文件公布，通知本市范围内所有企业相关专业领域的部门经理（正科级干部）自愿报名参加竞争聘用，上岗标准是组织部门考察品德（遵守国家法律、公司制度和廉洁自律的情况）、能力（获得专业技术证书和职称评定情况，管理、组织、协调和经营能力），勤奋（工作出勤、加班情况和主动负责性）、技能（工作操作和业务技能）和领导部门的业绩效果。这样就很好贯彻干部“能上能下”的原则，通过竞聘的择优选拔机制，保证补充上岗的管理人员都是廉洁、勤奋、有能力和擅长管理有业绩的。也给予国企范围内那些不拉关系、不走后门的科级干部晋升的机会，通过选拔德才兼备的干部帮助国企搞好工作和提升绩效，对扭转国企官僚主义行政化的特征起到带动作用。去年中央和地方国企末等调整和不适用退出的干部比例大约是5%，就算改革后干部下岗仍然相对较少，竞聘上岗能有效补短板，就算是其他企业的科长来当副总也能顺利开展工作，因为竞聘企业领导班子的基本构成仍然完整。

【深交所李辉：深市共计935家上市公司发布2023年度社会责任报告】「2024ESG全球领导者大会」上，深圳证券交易所副总经理李辉表示，深交所不断完善制度机制，引导上市公司践行ESG理念。规则完善方面，今年4月，正式发布可持续发展报告指引，明确上市公司可持续发展报告披露要求。评价完善方面，建立国证ESG评价机制，客观量化A股企业ESG绩效表现。示范引领方面，发布环境信息披露白皮书、可持续发展信息披露白皮书，以市场优秀实践推动上市公司积极践行可持续发展理念。今年以来，深市共计935家上市公司发布2023年度社会责任报告、ESG报告或可持续发展报告，披露率达35%。深交所李辉：深市共计935家上市公司发布2023...

竞聘副总经理，这句话让我脱颖而出！在副总经理的竞聘舞台上，我用了一句村上春树的名言，瞬间让评委们刮目相看。这句话不仅展示了我的内涵，还凸显了我的决心和自信。 𐟌篸“当你穿过了暴风雨，你就不再是原来那个人。”这句话深深打动了我，也激励了我。在过去的工作中，我经历了无数的挑战和困难，每一次的磨砺都让我变得更加坚强和成熟。我深知，副总经理这个职位责任重大，需要我有务实的态度和清晰的逻辑思维来应对各种复杂情况。 𐟌Ÿ今天，我站在这里，怀着无比激动的心情参与副总经理的竞聘。我相信，凭借我的专业能力、丰富经验以及对工作的执着与热情，我有信心胜任这个职位，为公司的发展贡献自己的力量。 𐟒𜦈‘的竞聘优势在于：爱岗敬业：我先后从事过内页资料管理、处理报销凭证、档案管理等，多年来获得了多项荣誉。注重创新：对待日常工作，我积极动脑筋、想办法，坚持创新，敢于突破。 𐟓Š如果我能竞聘成功，我会以公司工作部署为导向，协助总经理完成零售工作计划，力争零售各项指标排名前列。具体来说，我会从以下几个方面推动工作：紧盯绩效考核：员工活力不足，往往是绩效考核收入落后或达不到预期。我会用好绩效考核指挥棒，营造良好的绩效环境。结合绩效考核指标及支行零售特点：迅速找到近期可以快速提升的关键业绩指标。 𐟒ꦈ‘会发挥自身的优势，为公司创造更多的业绩。如果这次竞聘成功，我将珍惜这个机会，以踏实的工作作风、求真的工作态度、进取的工作精神，用心、用情干好本职工作。 𐟌ˆ最后，我想说的是，这次我是以平常心来参加竞聘的。无论竞聘的结果如何，我还是我。如果我的竞聘失败了，我只会更加勤奋地工作学习，用自己的努力来换取明天的成功。我真诚地祝愿我们公司的明天会发展得更好。

@财喜事儿：人事科深有同感。有些人运气来了挡也挡不住，运气也不是凭空来的，也是在平时攒的[鲜花][赞] 哎呀，这里还有人事科的朋友，我来回顾下我的三次提拔。 1、第一次。第一家公司，一年多点就提拔了，就管三四个人。原因是，直属领导走了，而小组里除了他，我资格最老，大队长的意思是：小梦人还不错，平时干活挺踏实的，让他试试吧，享受主管级待遇。（底薪多 2000 块钱，还有 2000 绩效考核，完成了才有，如果想交公积金可以跟人事部报备下，把钱给公司代交，你们没看错，一般人还没有这个机会，我那时候愣头青不懂啊，一算到手没多少了，也不知道公积金是干啥玩意的，我还是不交了吧。）大队长把我叫到办公室简单了聊下了，我还哭了，真没想到自己刚毕业一年就能当队长。激动坏了，第二个起了个大早去公司，还发了个圈，看小梦这没出息的嘴脸。（如图，日期是 2017 年。） 2、第二次。第四家公司，前几天刚写过，赌了一把，跟了真给兑现大饼的好大哥，做了小组 002 号员工，团队壮大之后顺理成章提拔了。 3、第三次。第四家公司，我又赌了一把，副总说咱们三线团队要开始搭建了（降低用人成本），需要你这样有丰富带教经验的人去培养一批人出来，小梦，你啥想法？我能有啥想法，去试试呗，干不好我再回来。（其实不去也行。）运气不错，干得还行，年终总结，副总还特别表扬了我一句。册那，好运气再一次眷顾了我。原大团队那个负责人被调去干新业务了，原来几个组并一组。谁带啊？副总又化身黑暗中的骑士，把我推上去了，小梦牺牲小我，完美践行了公司不计较得失的价值观，先上去试试，观察半年，不行再说。但我也知道，我的职场路走到这，基本到顶了，我不会乱想那些权谋的事，不会想着把谁干掉好更近一步。一是我确实搞不来，二是咱小年轻真斗，如何斗得过那帮老狐狸？安心做好自己的事，等下一个机会出现。

胜任力模型怎么构建 𐟌ˆ 岗位关键职责梳理的三种方法： 1️⃣ 访谈绩优标杆：与绩效优秀的员工进行交流，了解他们的具体行为、工作产出和信息输出等具体工作步骤。 2️⃣ 访谈360期望：与上级和平级同事交流，了解他们对该岗位的期望和具体行为表现。 3️⃣ 了解行业标杆：研究竞争对手公司同岗位的工作职责。 𐟌ˆ 构建胜任力模型的方法-1：闭门会议法这种方法的核心是“老板拍板决定”。具体步骤如下： 1️⃣ 选取通用模型：从市场上广泛采用的通用模型中筛选出符合当前岗位特点的能力项。 2️⃣ 组织高层闭门讨论：公司高层根据备选的能力项进行讨论，确定该岗位的能力项（一般选取6项左右为宜）。 3️⃣ 确定能力标准：只是确定了能力项还不够，还需要确定各能力项的不同等级的行为标准。进一步与高层讨论，确定不同等级的能力表现。 𐟘⠩—�褼š议法的利弊 1️⃣ 站在巨人（咨询公司）的肩膀上，快速创新；省钱、省时间。 2️⃣ 会有视角盲区，依赖高层组织诊断水准。 3️⃣ 胜任力不适用所带来的问题显现存在滞后性。 𐟌ˆ 构建胜任力模型的方法-2：工作坊建模法 Step1：访谈调研-访谈人员的选择 𐟒렩똧管理者访谈建模岗位-部门负责人/副总/总经理能提供确切的关于企业及部门的战略目标和规划、核心竞争力、企业文化价值观等信息能沟通企业当前面临到的挑战，以及对于组织能力，人才队伍的期望等问题岗位标杆访谈建模岗位的在岗人员，工作表现得到认可熟悉部门及岗位的运作及主要工作在企业的资历相比大多数人资深乐于并善于沟通通过以上方法，可以快速构建胜任力模型，提升人才盘点效率。

绩效考核新方案，促员工成长！为了激发公司员工的工作热情，提升他们的业绩，并增强公司的竞争力，我们提出以下绩效考核改进方案：考核对象 𐟎Ž稂᥅쥏𘥐„部门、子公司各部门及员工考核内容 𐟓‹ 考核时间 ⏰ 员工考核时间：按现行管理制度执行部门考核时间：方案一“按季考核”；方案二“按月考核” 量化考核指标 𐟓Š 考核内容根据不同部门和岗位的实际工作，设定不同的考核指标，注重量化和个性化。考核内容分为两部分：公共部分和专业部分。公共部分：包括制度执行、团队意识、自律力等。专业部分：包括岗位工作执行情况、当月工作计划完成情况、工作失误率等。考核方式 𐟓Š 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。控股公司总裁考核控股公司各部门总监、子公司董事长、子公司常务副总经理。子公司董事长考核总经理，总经理考核所管辖的各部门经理。部门经理考核部门主管，部门主管考核部门所属员工。员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。考核执行程序 𐟓 考核流程 𐟓 员工考核：员工填写《员工月度工作考核表》，交部门分管领导考核，完成后交所属公司人力资源备案。部门考评：部门负责人填写《部门季度考评表》进行自评，自评后交分管部门领导进行评定，评定后交行政部人力资源汇总核算。结果反馈 𐟓슦 𙦍쥏𘧎𐨡Œ管理制度执行，不做改变。其他事项 𐟓œ 考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可向所属行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。通过这些改进措施，我们期望能够激励员工，提升他们的工作效率，从而推动公司整体业绩的提升。

如何制定有效的员工绩效考核办法？绩效考核是公司管理中至关重要的一环，它不仅能激发员工的工作热情，还能提升整体业绩。为了确保公司目标的顺利达成，特制定以下绩效考核办法。考核对象 𐟓‹ 适用于公司所有部门及员工（总经理除外）。考核内容和方式 𐟓Š 考核时间：每月1日至31日。考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。年薪制员工的考核工资标准为年薪㷱2㗸0%㗱0%；业务顾问的考核工资标准为基本工资㗱0%。考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。具体如下：公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）。考核结果及奖惩 𐟎﹥‘˜工的考核：考核结果：考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异。 B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好。 C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。 D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。奖惩办法：考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%，各部门原则上不超过1人。考核结果为B级：绩效工资按100%发放。考核结果为C级：绩效工资按60%发放。考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。对部门的考核 𐟏⊨€ƒ核标准：对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、下属督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律力（5%）、团队精神（5%）。考核办法：对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。考核结果和奖惩 𐟏… 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。考核执行程序 𐟓‹ 计划制定和返回：员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》交部门负责人审核后返回员工。部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》，交分管领导审定后返回部门。计划制定各阶段，应进行必要的沟通。考核、汇总：员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。员工填写《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核；部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；考核各阶段，应进行必要的沟通。部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考。通过以上绩效考核办法，公司能够更好地激发员工的工作积极性，提升整体业绩，确保公司目标的顺利达成。

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